Una de las cosas que podríamos catalogar de obvias de este mundo y que desde la sistémica se contempla, y en este caso en el mundo organizacional, que es del que vamos a hablar, es que una persona, un grupo, un equipo u organización son sistemas, que a su vez pertenecen a otros sistemas.

En las organizaciones se crean relaciones entre personas y elementos, también existen interdependencias entre departamentos, áreas, proyectos, etc. Donde hay un intercambio de información y recursos, pero sobre todo es un sistema de interacción humana con emociones y sentimientos y estos, por mucho que nos empeñamos en controlarlos, protocolizar, programar, etc. son como el tiempo, que no obedecen a leyes constantes y surgen o se modifican por diferentes motivos sin que muchas veces avisen cuando o cómo van a hacerlo ni lo que van a producir y repercutir en el entorno al aparecer.

La Visión Sistémica HS® nos permite conocer unos principios o leyes que ayudan a que las relaciones mejoren, entre los miembros de un sistema, en cuanto a fluidez, transparencia y eficacia. Con ello se invierte menos energía en la cooperación, la comunicación y la confianza entre dichos miembros, lo que provoca que el equipo y las organizaciones se conviertan en altamente eficaces y consigan los objetivos mucho antes, facilitando que se puedan conseguir otros objetivos nuevos y que aumente la productividad. Y todo esto reconociendo a los elementos del sistema en cuanto a la responsabilidad que tienen, el orden que ocupan, el respeto y el reconocimiento por la aportación que cada uno hace.

Esta Visión también nos aporta un amplio conocimiento y crecimiento de nosotros mismos para poder gestionar y convivir con ese mundo emocional del que hemos hablado anteriormente.

Por otro lado esta Visión Sistémica, desde donde nosotros trabajamos, fundamenta la herramienta del Coaching Sistémico HS®, la cual nos permite diagnosticar, analizar y ver cuáles son las causas que están dificultando que la organización y las personas no estén consiguiendo los objetivos fijados (recursos financieros, productividad, beneficios, mejora de la relaciones, posicionamiento en el sector, reconocimiento social, etc.) y tomar las decisiones que permitan eliminar los obstáculos existentes para llegar a alcanzar los objetivos deseados.

También nos enseña y acompaña a gestionar, conscientemente, nuestra necesidad básica de ‘relacionarnos’. Esta necesidad es debida a que somos seres incompletos y para completarnos, y con ello alcanzar la paz interna, necesitamos cosas, cosas que nos pueden facilitar los demás y para ello entraremos en un intercambio, dado que los demás necesitan cosas que también nosotros les podemos facilitar, de aquí arranca nuestra base para relacionarnos.

Los equipos y las organizaciones están compuestas por personas, los cuales necesitan de este intercambio para conseguir lo que quieren, sus objetivos. Por tanto, lo que hay que gestionar es de qué manera es beneficioso el intercambio y de qué manera debemos pedir unos y otros para lograrlo de la mejor forma posible.

La calidad, la forma, el momento y la cantidad de este intercambio marcan el resultado de nuestras relaciones y con ello la colaboración, la cooperación y la duración de las mismas, base esencial para conseguir los objetivos que nos fijemos no sólo a nivel grupal, sino también a nivel individual.

Como ejemplo voy a contar un trabajo que desarrollamos en una empresa de 400 trabajadores destinada a dar servicios de mantenimiento integral a edificios de oficinas.

“El director general nos llamó porque sentía que existía un conflicto entre el equipo de dirección y el equipo de subdirección (cuatro y ocho personas respectivamente). El director general encontraba mucha resistencia para que los subdirectores informasen en tiempo y modo de cómo avanzaban los trabajos realizados y las relaciones con los clientes.”

Le pregunté por los perfiles de los directores y los subdirectores y cuál había sido la trayectoria de cada uno en la empresa. Estudiado todo esto le propuse una acción formativa sobre la Visión Sistémica HS®, utilizando la herramienta del Coaching Sistémico , HS® encaminada a la alineación de ambos equipos y dos trabajos de coaching sistémico de equipos, uno con la dirección y otro con la subdirección.

Durante la acción formativa los subdirectores proponían, como puntos a mejorar entre ellos, aumentar la confianza entre los compañeros, la comunicación y el compromiso; asumir cada uno sus responsabilidades, una mayor cooperación, respetar la diversidad y tener en cuenta a todos.

Y como puntos que podría mejorar la dirección en el trato con ellos, apuntaban hacia una modificación de la forma de comunicarse para que disminuyera el miedo a las represalias; una valoración de las opiniones de todos y el respeto a las órdenes trasmitidas, el aumento de la confianza en el equipo de subdirección, y proponían que se les otorgara más autonomía para solucionar los problemas.

Al acabar la acción formativa y después de la sesión de coaching de equipos con la dirección y con la subdirección, acordamos dejar pasar un mes para ver qué impacto tenía en ellos.

El resultado fue que todas las peticiones habían sido eliminadas debido a que descubrieron que el orden y la función de los miembros de ambos equipos no eran respetadas y que al director general le costaba permitir que los otros tres directores realizarán sus funciones autónomamente.

Para poder implementar este cambio y que se hiciera perdurable en el tiempo se propuso hacer otro trabajo de coaching sistémico con cada uno de los equipos y luego uno con ambos a la vez y dejar pasar otro mes para ver su efecto.

Al cabo de este tiempo se les preguntó a los subdirectores qué era lo que habían logrado tanto a nivel personal como a nivel grupal y la respuesta fue unánime.

A nivel personal habían logrado saberse posicionar respecto a la dirección y a los equipos a su cargo, lo que les producía un menor desgaste energético. Haber mejorado la comunicación y la seguridad en sí mismos. A nivel de grupo habían logrado: más unión entre todo el equipo, mayor estabilidad, tolerancia y cooperación entre ellos, lo que les permitía una mayor eficiencia a la hora de conseguir los objetivos.

Sin extendernos en cómo se desarrolla la aplicación de la herramienta como tal, esto nos puede servir como ejemplo real y práctico para ver la eficacia del Coaching Sistémico HS® que actualmente está conociendo un crecimiento espectacular en Europa.

Hoy en día muchas escuelas añaden a sus programas formativos la palabra “Sistémico” precisamente por la eficacia de la herramienta, pero no utilizan ni las leyes, ni la metodología que se aplica en el Coaching Sistémico HS® , que está basado en la Hellinger Sciencia. Uniendo la potencia de preguntas clave con las imágenes. También se denomina configuraciones organizacionales.

Los principios que aquí se aplican son los mismos que utilizamos en constelaciones familiares y de hecho este es su origen.

Uno de los principales, tal y como hemos visto en el ejemplo anterior, estaría basado en el equilibrio (intercambio) entre lo que se da y se recibe. Esto es fundamental para la motivación de las personas, si el intercambio es proporcionado las personas en cualquier relación y por supuesto también en cualquier organización estarán más motivadas y así les será más fácil alcanzar los objetivos.

Otras de las leyes o principios que también considera esta metodología son: el orden o jerarquía, la pertenencia, el reconocimiento y la aceptación. Muy simples en su lectura y las cuales nos saltamos continuamente en nuestras intercomunicaciones y relaciones, lo cual nos lleva a que estas no sean satisfactorias.

Ángel de Lope Alemán
Director de “Desarrollo SISTÉMICO Humano”
Didacta y Titular de la AEBH
Autor del libro: “La Visión Sistémica en las Relaciones Humanas”
www.dshumano.com